Führung: Wozu noch Mitarbeitergespräche?

Ich höre mir nun über 20 Jahre das pseudo-wissenschaftliche "Geblubber" des Personal-Managements (HR) an, das mit recht erfolglosen Strategien etwas formalisieren möchte, das man mit den Vokabeln "Menschenkenntnis" und einem "gesunden Bauchgefühl" beschreiben könnte.

Stattdessen ersetzt man diese guten menschlichen Fähigkeiten durch formalisierte Gesprächsleitfäden, in denen bis zu 50 grenzdebile Fragen zur Persönlichkeit einer/s Mitarbeiterin/s auf einer Skala von -5 bis +5 angekreuzt werden können. Natürlich um Potenziale zu entdecken und zu fördern.... ist doch klar. Und weil es keine Führungsaufgaben zu verteilen gibt (die Kandidaten wurden ja schon in Hinterzimmergespächen gekürt...), macht man dann stattdessen eine Fachkarriere im Y-Modell. Ist doch auch klar und eigentlich auch gar nicht soooo schlecht.

Meine Meinung? Da wird viel Geld nutzlos zum Fenser rausgeblasen und KEINE der in meinen MA-Gesprächen mit mir vereinbarten Maßnahmen, hat mich persönlich irgendwie nach vorne gebracht, es sei denn es waren fachliche Veranstaltungen, in denen "echtes Wissen" vermittelt wurde. Ebenso die diversen Assessment-Center mit Postkorb-Aufgaben und pseudo-sozialem Schnickschnack, in denen jeweils die Kolleg/inn/en am besten abschnitten, die sich im Assessment auf die anbiedernste Weise im politisch korrekten Umgang mit Führungskräfte-Formulierungen verstanden und damit ihre Persönlichkeit hinter die vorgegebene Meinung von HR zurücktreten lassen konten. Die Führungskräfte der Unternehmen sind heute nicht umsonst so wachsweich und stromlinienförmig.

Ich bin gespannt darauf was sich ändert, wenn mehr Frauen diese Führungsdomäne erobern. Wahrscheinlich dürfen Männer dann im 360° Gespräch sogar weinen, wenn die persönlichen oder die Unternehmensziele nicht erreicht wurden.

Und nein.... mein Wortbeitrag ist nicht satirisch gemeint.

[georoli]

wenn Prof. Trost die Selbstverständlichkeiten von Mitarbeiterführung alle mit dem Mitarbeitergespräch verquickt hat er eine Führungskraft im Blick, die es so hoffentlich heute nicht mehr allzu häufig gibt.
Es ist doch klar, dass ein moderner Manager seine Mitarbeiter kennt und fördert. Dazu gehört zur Mitarbeitermotivation natürlich auch das unmittelbare Lob oder das unmittelbare Feedback.

Alles hat aber nichts mit dem Mitarbeitergespräch am Jahresende zu tun. Das Mitarbeitergespräch bietet beiden Seiten, dem Mitarbeiter und seiner Führungskraft die Möglichkeit das letzte Jahr in einer Retrospektive zu erfassen und zu erkennen, ob man alle selbstgesteckten Ziele erreicht hat und wo es Verbesserungsmöglichkeiten gibt. Zudem bietet es mit dem Ausblick auf das kommende Jahr die Planung der Karrierepfade und der Entwicklung des Mitarbeiters.
Die schriftliche Erfassung hat den Zweck, dass beide Seiten unter dem Jahr immer wieder für sich abgleichen können, was für den einzelnen geplant war und wie weit man seine Ziele bereits umgesetzt hat.

Wenn es allen Ernstes Manager gibt, die nur an diesem Tag im Jahr mit ihrem Mitarbeiter kommunizieren, haben diese ihren Job verfehlt.

Das hört sich alles so einfach und schön an, aber schauen wir doch bitte mal in die Realität...
Und diese ist - auch in unserem mittelständischen, sehr offenen Unternehmen mit einer soliden Vertrauenskultur - eine andere.
1. Diese Mitarbeitergespräche und deren Struktur helfen neuen Führungskräften sich zu orientieren und in ihre Aufgabe zu wachsen.
2. Oft haben Führungskräfte einfach nicht die Zeit sich täglich mit ihren Mitarbeitern auszutauschen oder vergessen es oder vermeiden es, weil sie sich mit konstruktivem Feedback schwer tun - so schade das ist und die Führungskräfte das auch selbst bedauern.
3. Wie oft gibt ein Mitarbeiter ungefragt Rückmeldung an die Führungskraft? So gut wie nie und gerade das sollte auch Bestandteil eines offenen, vertrauensvollen Gesprächs sein.
4. Wieso muß das Mitarbeitergespräch nur ein Mal pro Jahr stattfinden? 2-4 Mal im Jahr ist großartig und baut bei ernstgenommenen und gut vorbereitenen Gesprächen die Vertrauensbasis auf und zollt dem MA den nötigen Respekt.

In der Theorie hört sich das toll an, in der Praxis kenne ich kein Unternehmen, in dem das so praktikabel wäre.

=> Die Frage ist nicht "ob", sondern "wie" so ein Gespräch ausschaut. Eine Liste mit 10 Kompetenzen, denen man Schulnoten zuordnet ist mE Zeitverschwendung.
Man muß über jeden Mitarbeiter individuell nachdenken: Was kann er, was waren seine Erfolge, was ist mir positiv an seiner Person und seiner Arbeit aufgefallen. Und was sehe ich als verbesserungswürdig an.
Und der MA sollte sich die gleichen Fragen über sich stellen und darüber nachdenken, wie er die Zusammenarbeit mit der Führungskraft sieht.

Dann hat der Mitarbeiter wirklich was davon und ebenso die Führungskraft

... und keine Kalenderangelegenheit mit einem festen Termin. Das Konzept der partnerschaftlichen, vertrauensbasierten Führung, das im Artikel beschrieben wird, passt sehr gut zu modernen Unternehmensstrukturen.

Schönen Gruß aus Hamburg!

Die Diskussion erinnert mich so ziemlich an die Diskussion um die ´Frauenquote im Management´.
Sie sollte überflüssig sein, ist sie aber offensichtlich nicht, sonst gäbe es diese Diskussion nicht.

Dementsprechend muss man die Frage stellen, ob die Punkte, die von Prof. Trost vorgebracht werden und die ich gerne unterstütze, nicht nur theoretisches Wunschdenken sind.

Meiner Meinung nach wird hier wieder einmal nur (die Betonung liegt auf ´nur´) an einem Symptom schlechter Führung herumgemäkelt und in der ´schwarz-weiß´ Manie einer wissenschaftlichen Theorie entweder verdammt oder hochgelobt.
In Wahrheit sprechen wir doch über das altbekannte Phänomen, dass es in Deutschland nachwievor kaum gut ausgebildete Führungskräfte (´führen von Menschen´), sondern nur mit theoretischem BWL-Wissen ausgestattete Manager gibt (teilweise auch noch schlechte). Wenn dann auch noch die jeweiligen Persönlichkeitsattribute ausgeblendet werden und nur Kennzahlen zählen, haben wir das, was viele heute beklagen .....

Dementsprechend sollte die Diskussion mehr auf die Ursache fokussiert werden und nicht wertvolle Zeit und Kraft mit Diskussionen über einzelne Symptome vertan werden, die meist an der ´grauen´ Realität vorbeigehen.

Schönen Gruß aus der Personalabteilung!

[Ralf Langen [cc:langen]]

Ich finde den bereits 2008 von Samuel A. Culbert gemachten Vorschlag, statt rückwärtsorientierter und einseitig strukturierter Leistungsbeurteilungen für die Vergangenheit besser ein ritualisiertes "Performance-Preview"-Gespräch zu führen sehr gut. Statt über Probleme der Vergangenheit zu reden, die man eh nicht mehr reparieren kann, entsteht so ein echtes Gespräch über die wechselseitigen Erwartungen und das Zusammenspiel im Team, zwischen Untergebenem und Boss. Die Erfahrungen der Vergangenheit sind dann eher Illustrationen dessen, was in Zukunft zu vermeiden ist und das Gespräch selber ist weniger Problemauslöser (für das Vertrauen, für die Akzeptanz, für die Autorität), als vielmehr ein Gespräch über Lösungen. Hier der Link zum Artikel: http://online.wsj.com/article/SB122426318874844933.html

[marco112]

Sie sind angebracht, da sie zum Gespräch anhalten, an Gesprächsrechte und -pflichten erinnern oder diese einfach auch nur institutionalisieren. Die institutionalisierte Form des Mitarbeitergesprächs übt oft auch einen sanften Druck auf die Vorgesetzten aus, sich Zeit zu nehmen für Gespräche, verpflichtet aber auch Mitarbeiter, Gesprächsangebote zu nutzen und sich zu engagieren. Ein weiterer Nutzen besteht darin, mit wichtigen thematischen Aufhängern (Förderung, Standortbestimmung, Zielvereinbarung) zu sensibilisieren und zu Aktivitäten aufzufordern, beispielsweise in der Vorbereitung.

Es ist aber auch richtig: Wenn hinter den Gesprächen das Arbeitsklima, die Vertauensbasis, der gegebene Stellenwert durch das Management, die Motivation und die Kommunikationskultur nicht stimmen oder gar fehlen, bewirken auch Mitarbeitergespräche nichts, sondern machen Defizite höchstens noch erkennbarer und erzeugen somit noch mehr Frustration. Für Mitarbeitergespräche gilt, was für alle Instrumente gleichermassen gilt: Sie sind immer nur so gut, wie jene die sie handhaben und in welchem Klima und mit welcher Glaubwürdigkeit und Professionalität sie eingesetzt werden. Auch Laufbahnförderung, um nur ein Beispiel zu nennen, ist nutzlos, wenn sie wichtige Bedürfnissen ignoriert.

Marco De Micheli, Redaktor HR-Know-how
http://neuesausdempersonalwesen.blogspot.com/

[Christoph Seidl]

Ich respektiere und unterstütze Ihre Position, was die grundsätzliche Wichtigkeit von Respekt, Wertschätzung usw. betrifft.

Dies hebt aber aus meiner Sicht keinesfalls die Notwendigkeit auf, sowohl auf Unternehmens-, als auch auf Mitarbeiterebene smarte Ziele, Strategien, Prozesse und Aufgaben zu definieren, all diese bei Bedarf zu überarbeiten, sie in jedem Fall aber konsequent nachzuhalten.

Anders lässt sich ab einer bestimmten Unternehmensgröße nicht effektiv, erfolgreich und ertragreich arbeiten.. Hierzu gehört dann auch, sich abgesehen von aller sowieso notwendigen Kommunikation mit dem Mitarbeiter auch strukturiert und wertschätzend (s.o.) mit dem Thema Zielvereinbarung -und Nachhaltung zu befassen.

Viele Grüße aus Hamburg ....

Zitat von Unregistriert

Für mich die Instrumentalisierung und und Rasterung von Personal befremdlich und suspekt. Dass die Erfassung und Beurteilung von Leistung eines Mitarbeiters scheinbar Transparenz und greifbare Fakten liefern soll - der Ursprung dieser Idee ist wohl nachvollziehbar. Aber auch diese erhobenen DAten können völlig beliebig interpretiert werden.

Aber im Grunde geht es doch um die Basics des menschlichen Miteinanders, die sich auf Akzeptanz, Toleranz, Respekt, Wertschätzung, Anerkennung, Fingerspitzengefühl und Empathie gründen (um die wesentlichen zu nennen).

Darauf ein rein analytisches, rational-wissenschaftlich konzipiertes Raster zu stülpen, um Prozesse zu standardisieren kann doch den Menschen und dessen absolut individuellen Verhaltensweisen überhaupt nicht gerecht werden.

Anstatt standardisierte Gesprächstermine und -abläufe formularhaft abzuarbeiten oder Personal zu "verwalten", während zwischen den einzelnen Beteiligten kühle Distanz und Mißtrauen vorherrscht, wäre es angebrachter, das menschliche Miteinander sowie Führungskräfte und Mitarbeiter in ihrer Persönlichkeit zu stärken und zu schulen, beide zu einem zusammenarbeitenden Team zusammenwachsen zu lassen, dessen Basis getragen ist von Wertschätzung, Toleranz, Vertrauen und idealerweise kameradschaftlicher Kooperation.
Auf der Basis wird aktueller Gesprächsbedarf - egal von welcher Seite aus und egal welchen Inhalts - nicht mehr zum unerwünschten Problem oder zur Pflichtaufgabe.

Für mich die Instrumentalisierung und und Rasterung von Personal befremdlich und suspekt. Dass die Erfassung und Beurteilung von Leistung eines Mitarbeiters scheinbar Transparenz und greifbare Fakten liefern soll - der Ursprung dieser Idee ist wohl nachvollziehbar. Aber auch diese erhobenen DAten können völlig beliebig interpretiert werden.

Aber im Grunde geht es doch um die Basics des menschlichen Miteinanders, die sich auf Akzeptanz, Toleranz, Respekt, Wertschätzung, Anerkennung, Fingerspitzengefühl und Empathie gründen (um die wesentlichen zu nennen).

Darauf ein rein analytisches, rational-wissenschaftlich konzipiertes Raster zu stülpen, um Prozesse zu standardisieren kann doch den Menschen und dessen absolut individuellen Verhaltensweisen überhaupt nicht gerecht werden.

Anstatt standardisierte Gesprächstermine und -abläufe formularhaft abzuarbeiten oder Personal zu "verwalten", während zwischen den einzelnen Beteiligten kühle Distanz und Mißtrauen vorherrscht, wäre es angebrachter, das menschliche Miteinander sowie Führungskräfte und Mitarbeiter in ihrer Persönlichkeit zu stärken und zu schulen, beide zu einem zusammenarbeitenden Team zusammenwachsen zu lassen, dessen Basis getragen ist von Wertschätzung, Toleranz, Vertrauen und idealerweise kameradschaftlicher Kooperation.
Auf der Basis wird aktueller Gesprächsbedarf - egal von welcher Seite aus und egal welchen Inhalts - nicht mehr zum unerwünschten Problem oder zur Pflichtaufgabe.

sicher kommt es auf die Größe des Unternehemns und die Tätigkeit des Mitarbeiters an. Rein vom Sinn her sind Mitarbeitergespräche vernünftig. Aber in der Realität sieht es leider anders aus.
Meiner Meinung nach wird hier erhebliches Potential verschenkt, wenn sich Führungskräfte nicht mehr die Zeit nehmen (die gibt es immer ! ) ab und an mit dem Mitarbeiter zu sprechen: gerne wird alles dann gesammelt und im Jahresgespräch besprochen. Dinge, die mehrere Monate (!) zurückliegen, werden dann angesprochen.Statt diese zeitnah anszusprechen und eine kurzfristige Verbesserung/Lösung bzw. eine notwendige Verhaltensänderung anzustreben, wird gerne auf "Selbstheilungskräfte" gesetzt.

Wenn man selbst keine Führungskraft ist, ist das natürlich leicht gesagt, aber ändern muss sich sowas auf jeden Fall.
Vor einigen Wochen gab es einen guten Artikel zum Thema HR-Abteilungen. Diese werden immer mehr auf Kostensenkungen, Personalbeschaffung etc. getrimmt. Personalentwicklung etc. kommt zu kurz. Und wenn der HR Manager was ändern will, muss er sich evt. selbst nach einer neuen Aufgabe umschauen.