Blog: Vergesst die Leistungsträger nicht!

[marconsulting]

Hallo Frau Happich,

wir hatten ja über unseren Blog bereits kurz kommuniziert, nachfolgend unser Kommentar auch als Beitrag hier im Forum:

Sie schrieben zur Individualität der Anerkennung, dass ein höheres Maß an individueller Förderung auch ein höheres Maß an Anerkennung ausdrückt.

Uns scheint diese Annahme aus unserer eigenen Beratungserfahrung heraus schlüssig zu sein. Denn wenn ein Leistungsträger aus seiner Sicht eben individuelles, herausragendes oder ungewöhnliches leistet, dann kann es nicht dauerhaft zur Zufriedenheit führen, wenn die entgegengebrachte Anerkennung die gleiche ist, wie sie auch andere Kollegen erhalten. Gudrun Happich schreibt hier weiter: “Die Leistungsträger wollen um ihrer selbst willen anerkannt werden, als Mensch und nicht bloß als funktionierendes Rädchen im Getriebe.”

Wir halten diesen Gedanken für einen zentralen Dreh und Angelpunkt in allen Strategien und Leitlinien von Führung und Entwicklung von Mitarbeitern.

Unseren Artikel finden Sie: http://www.mar-consulting.de/archives/1753

Beste Grüße aus Hamburg, Marc Rausch

[galileoinstitut]

Als Autorin des Artikels möchte ich mich zunächst einmal bei allen Lesern und Kommentatoren bedanken !! Ich bin sehr beeindruckt von der Reaktion und auch dem Engagement in den Kommentaren. Mir scheint: Ja, es ist ein wichtiges Thema! Und: Ja, wir müssen hier was tun. Dringend und schnell!

Gerne möchte ich einen Punkt in die Diskussion werfen, den mir vor Kurzem ein Kunde erzählte:

"Ich kenne diese Hauptfragestellung aus eigener Erfahrung – im tagtäglichen Einsatz: Es geht nicht nur darum, dass die richtigen Leute im Bus sitzen, sie müssen auch auf den richtigen Sitz. Das führt dann zu größerer Befriedigung und höherem Input. - Was mich derzeit sehr beschäftigt – allerdings nur in der Theorie, denn ein aktiennotiertes Unternehmen tut sich schwer damit – ist das richtige Maß des Wachstums. Eine CAGR von über 5% ist ungesund und doch wollen viele dort einen mindestens 2-stelligen Wert sehen. Aber kann Wachstum in dieser Höhe nachhaltig sein?"

Nun meine Frage: Wenn wir denn "wissen" und "erleben", das der Ansatz "richtig" und "nachhaltig" ist....Wie kann es gelingen, das es noch schneller und wirkungsvoller nicht nur in der Theorie, sondern auch in der Praxis - auch in der Breite - zur Anwendung kommt. Was denken Sie? oder vielleicht auch: Wie sind hierzu Ihre Erfahrungen?

Herzlichen Gruß und ich freue mich auf einen regen Austausch

Ich sehe auch, dass die Führungskräfte, die sehr loyal und schon viele Jahre mit vollem Einsatz die Ziele ihres Unternehmens verfolgen, einfach "übersehen" werden. Man hat sich so an ihr Engagement gewöhnt, dass es keiner besonderen Wertschätzung, individuellen Unterstützung bedarf.

Die Aussage des Personalleiters ist für mich nicht nachvollziehbar, da es bedeutet, dass in die Säulen eines Unternehmens nicht das investiert wird, was sie benötigen. Stattdessen werden sie mit standardisierten Programmen "abgefrühstückt". Frust und ein "Nicht gesehen werden" führen dazu, sich anderweitig umzusehen...

[berndgeropp]

Ein sehr guter Artikel. Gudrun Happich bringt die Definition von Leistungsträgern schön auf den Punkt:
- Hoch qualifiziert
- überdurchschnittlich engagiert
- hervorragende Ergebnisse abliefernd
- hohes Maß an Sozialkompetenz beweisend.

Das Problem dabei: Im unteren und mittleren Management großer Konzerne finden sich viele solcher Leistungsträger. Aber schauen wir mal ins Top Management eines großen Konzerns.

Mein Eindruck ist, dass die dortigen Manager zwar viel arbeiten (hohes Engagement) und eine hohe Qualifikation durch Diplome, Dr-Titel etc. nachweisen können. Aber liefern diese Top Manager auch überwiegend hervorragende Ergebnisse ab? Haben diese Top Manager ein hohes Maß an Sozialkompetenz? Manche ja, viele leider nein.

In vielen Konzernen scheint es dem Top Management mehr um interne Machtpolitik und kurzfristigen Eigennutz zu gehen, als um Kundennutzen, Leadership und das langfristige Unternehmenswohl.

Unternehmen, in denen ein solches Top-Miß-Management regiert, haben eigentlich guten Grund zur Annahme, dass ihre Leistungsträger massenhaft kündigen, wenn sie sich mit dem beschäftigen, was sie wirklich wollen. - Wenn sie es nur tun würden.

Ich hoffe, dass zukünftig viel mehr Leistungsträger ein Unternehmen verlassen, wenn es von Rückgratlosen Eigennutzmaximierern im Top Management regiert wird. Vielleicht führt das dann mittelfristig dazu, dass es auch mehr Leistungsträger in den Top Etagen gibt.

Sehr gutes Argument BTrieloff:

"Bei den 3-5% Topkunden ist es doch auch möglich "Individual-programme" durchzuführen."

Auch ich stimme den Ansichten des Artikels vollständig zu. Aktuell bin ich 27, habe 5 Jahre Berufserfahrung in 2 verschiedenen Unternehmen und frage mich: Gibt es diese Unternehmen wirklich, in denen man:
1. weiß, wer die Leistungsträger sind?
2. diese dann auch noch individuell fördert?

Mein Eindruck ist, dass dies, wenn überhaupt, nur in Teams möglich ist, die Vorgesetzte haben, welche auf genau diese Leistungsträger achten.

Wie Frau Happich bestens formuliert: Leistungsträger funktionieren. Sonst wären sie keine. Sie leisten und liefern ab. Und oft hinterfragen sie zu spät die eigene Situation. Meistens haben sie auch keine Zeit für Fragen. Und für Antworten noch weniger. Unzufriedenheit schleicht sich ein. Lässt sich aber häufig nicht auf den Punkt bringen: Warum bin ich nicht zufrieden? Was möchte ich? Wo soll es hingehen?
Und hier ist der Leistungsträger selber gefragt und vor allem gefordert. Denn das, was dann kommt, die Auseinandersetzung mit der eigenen Person, der Situation und der Position, ist Arbeit und Anstrengung. Hier kann der Arbeitgeber viel tun, indem er Freiraum und Möglichkeiten für individuell gestaltete Coaching-Programme gibt.
Der aus meiner Sicht sehr gelungene Beitrag von Frau Happich ist wieder mal ein Anstoß, sich mit der eigenen Person, Position und Rolle auseinanderzusetzten und alle Lesern, denen es ebenso geht, wünsche ich viel Erfolg in diesem Prozess.

[BTrieloff]

Mit Interesse habe ich die Fallstudie von Frau Happich gelesen und "natürlich" stimme ich zu und möchte ein paar Anmerkungen/Fragen in die Diskussion einbringen:

Nach dem Durchlesen der Fallstudie hat mir eine Aussage - salopp gesagt - den Puls nach oben getrieben: "Wir können nicht für drei bis fünf Prozent der Mitarbeiter Individualprogramme starten, das ist nicht machbar."

Warum ist das nicht machbar?

Die in dieser Aussage innewohnende Verallgemeinerung und Gleichmacherei ist genau das, was viele Leistungsträger erzürnt, zu Wechselgedanken führt und die in der Fallstudie beschriebenen negativen Effekte hat. Bei den 3-5% Topkunden ist es doch auch möglich "Individual-programme" durchzuführen.

Wäre es nicht weiterhin ein Weg erstmal zu erfahren, wer (wirklich) die sog. Keyplayer sind, und insbesondere was diese motiviert? Mittels sog. "War-Games" könnte dann auch die von "HBM" beschriebene Messbarkeit und "Burning Platform" erreicht werden.

Es geht nicht ausschliesslich darum "Individualprogramme" zu kreieren; bestehenden Programme existieren auf Powerpoint-Folien, es hapert an der (individuellen) Umzusetzung. Die hierfür notwendigen Kompetenzen sind durchaus erlernbar. Das ist allerdings Arbeit :-)

In vielen Teilen kann ich den Aussagen des Artikels nur zustimmen. Häufig wissen Unternehmen noch nicht einmal, wer tatsächlich ihre Leistungsträger oder Key Player sind. Auf die Frage danach erwarten einen nicht selten ratlose Gesichter. Gerne möchte ich an dieser Stelle noch ein anderes Thema ansprechen, nämlich den Unternehmer im Unternehmen. Hier liegt meines Erachtens ebenfalls ein großes Dilemma. Wird dieses Prinzip doch insbesondere in großen Konzernen propagiert und gefordert, so ist es in der Realität häufig kaum umsetzbar. Lange Entscheidungswege und Konzernpolitik oder Machtkämpfe in der Führungsriege lassen diese Forderung ins Leere laufen. Dies wiederum frustriert dann diejenigen Mitarbeiter, die dieses Prinzip als Leitmaxime ansehen.

Es ist wie immer: Die Unternehmen haben den War of Talents ausgerufen, verpulvern Millionen für Employer Branding und vergessen ihre eigenen Leistungsträger zu pflegen und im Unternehmen zu halten. Dass genau die Zufriedenheit der Führungskräfte für die Ansprache und Gewinnung neuer talentierter Mitarbeiter extrem wichtig ist, übersehen die Personalverantwortlichen. Um so wichtiger sind die Ansätze, die von Frau Happich vorgestellt werden. Daraus resultieren wertvolle win-win-win-Situationen für Unternehmen, Leistungsträger und zukünftige Mitarbeiter!

[hbm-44o-ht1i]

Der Artikel trifft die gelebte Praxis in vielen Unternehmen auf den Punkt. Die Devise lautet "Jede/r ist ersetzbar", sehr viele sind ersetzbar - ja, aber eben diese erwähnten Keyplayer nicht. Die wahre Challenge ist, die höheren Führungsebenen vom Mehrwert im Falle des Verbleibs bzw. vom Verlust im Falle des Abgangs eines Keyplayers zu überzeugen respektive dies in Zahlen auszudrücken. Überstundennachweise sind zu wenig...